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ERP 도입 성공을 위한 10 가지 전제
I. ERP도입에 실패하는 이유
1. 잘못된 개념에서 출발(새 창으로 열기)
2. 목표 설정상의 오류(새 창으로 열기)
3. 구성원들의 적극적인 참여 부진(새 창으로 열기)
4. 확고하지 못한 추진 주체(새 창으로 열기)

II. ERP를 도입하고자 하는 기업이 고려해야 하는 10가지 요소
1. ERP를 소프트웨어라고 생각하지 말라(새 창으로 열기)
2. ERP도입 목적을 명확히 정립하라(새 창으로 열기)
3. 경영층의 적극적 참여가 보장되어야 한다(새 창으로 열기)
4. 패키지에 대한 편협한 시각을 버려라(새 창으로 열기)
5. 전산인력의 위상은 변화되어야 한다(새 창으로 열기)
6. 과거의 실패에 연연해 하지 말라(새 창으로 열기)
7. 내용도 보기 전에 비용부터 고민하지 말라(새 창으로 열기)
8. 사례는 참조만 하라(새 창으로 열기)
9. 숲을 보아야지 나무만 쳐다보지 말라(새 창으로 열기)
10. 확실한 솔루션과 풍부한 경험 있는 파트너의 선택이 중요하다(새 창으로 열기)

I. ERP도입에 실패하는 이유

1. 잘못된 개념에서 출발

ERP는 과거의 전산소프트웨어와는 질적으로 틀리게 됨에도 불구하고 많은 기업의 실무자들은 패키지를 이용한 새로운 전산화 방법 정도로 이해하는 경우가 많다. 더 나아가 과연 패키지를 가지고 우리 업무를 통합 할 수 있을까 하는 의구심으로까지 증폭된다. 이렇게 되면 ERP를 도입하여 얻고자 하는 목적 자체가 불가능해진다. ERP는 단순히 현재 존재하는 업무 자체를 보조하기 위해 도입되는 것이 아니기 때문이다. 기업에 따라서는 ERP구축의 목표가 어떻게 설정되느냐에 따라 다양한 접근방법이 있기는 하다. 하지만 이 또한 도입하는 기업에서 ERP의 사상을 어느 정도까지 수용할 것인가의 수위 조절은 있을 수 있어도 현행 업무를 단순히 보조하는 차원에서 전산화하겠다는 관점에서는 벗어나야 성공할 수 있음을 명심해야 한다. 그렇지 못하면 과거와 달라질 것이 하나도 없게 된다.

2. 목표 설정상의 오류

출발부터 잘못된 개념의 영향이기는 하겠지만 ERP도입시 전사적인 경영 혁신으로 추진되지 못하고 전산부서 내지는 실무부서의 담당자들 수준에서 업무용 소프트웨어 하나를 도입한다는 식으로 진행되는 경우, 시스템 구축이야 끝낼 수 있을지는 몰라도 그 효과는 기대하지 않는 것이 좋다. 사용자의 호응도 문제겠지만, 현재 기업이 처해 있는 근원적인 문제 해결에는 거의 도움이 되지 않을 것이 뻔하기 때문이다.

3. 구성원들의 적극적인 참여 부진

도입된 ERP시스템을 사용하게 될 주체는 기업내의 구성원이지 도입 담당자 몇몇이 아니다. 잘못된 개념에서 출발하거나 목표 설정상의 오류가 있게 되면 구성원들의 적극적인 지지를 얻어내기는 요원하다는 사실을 명심해야 한다. 특히 간부들이 무관심할 경우에는 그만큼 실패할 확률이 높다는 사실을 사전에 인지하는 것이 좋다. 현재 간부들이 무관심하다면 ERP 시스템을 검토하기 전에 그들로부터 광범위한 동의와 지지를 이끌어내는 작업부터 진행되어야 한다. 특히 ERP를 구축하게 되면 근본적으로 업무 프로세스가 변화하게 될 수도 있기 때문에 극단적으로는 실무현장의 조직적인 반발과 거부에 직면하게 될 수도 있다. 이렇게 되면 그 결과는 불을 보듯 자명하다.

4. 확고하지 못한 추진 주체

ERP를 구축하게 되는 기간동안에는 사실 도입 기업의 ERP추진 주체야말로 도입 후 기업의 운명을 결정지을 수도 있는 핵심적인 역할을 수행하고 있는 것임을 명심해야 한다. 따라서 주위 방관자들의 불필요한 간섭과 견제를 배제할 수 있는 파워가 필요하게 되고 그렇기 때문에 ERP구축은 Top_Down방식으로 진행되어야 한다고 모든 사람들이 말하는 것이다. 또한 ERP구축에 참여하는 사람들 또한 사명감과 책임감을 가지고 그 조직내 최고의 엘리트들로 구성되어야 배가 산으로 가지 않게 된다.

II. ERP를 도입하고자 하는 기업이 고려해야 할 10가지 요소

자 이제 구체적으로 공급업체를 접촉하고 우리 기업에 맞는 ERP시스템을 선별해내는 작업을 시작하기 전에 다음에 열거하는 열 가지 요소는 꼭 점검해 보고 만반의 준비를 갖추도록 하자. 일반적으로 ERP를 도입하는 기업이 계약하는 마지막 순간까지도 아무리 치밀한 분석과 평가를 진행했다고 하더라도 파악한 내용은 빙산의 일각에 불과하다고 밖에 볼 수 없다. 그만큼 최종적으로 도입이 끝난 후 얻게 될 Output Image는 정확히 그려낼 수 없고, 구축 과정상의 다양한 변수가 존재하기 때문이다. 따라서 다음에 열거하는 열 가지 요소는 이러한 미래의 불확실성을 최소화하고 만일 검토과정에서 예측치 못했던 변수가 발생하더라도 효과적으로 극복해 낼 수 있는 내성을 기르는데 도움이 되는 내용이다.

1. ERP를 소프트웨어라고 생각하지 말라.

이 말은 필자가 조금 극단적으로 주장하는 말일 수도 있다. 사실 ERP도 마지막 결과물은 소프트웨어로서 제공되기 때문에 넓게 보면 소프트웨어라고 볼 수 있다. 하지만 좀 과장을 해서라도 소프트웨어가 아니라고 주장하는 이유는 아직 우리들이 과거의 전산화에 대한 견해와 한계를 완전히 세척해 내지 못하고 있고, 그로 인해 ERP검토에 있어서 많은 장애물을 스스로 오밀조밀 쳐놓고 있기 때문이다. 필자는 이미 앞에서 ERP는 정보기술이 사람을 보조하는 소극적인 개념이 아니라 부가가치를 창출하는 적극적인 개념으로 해석했다. 결국, 최종적으로는 정보기술(즉, 소프트웨어)로 기업내의 모든 조직 및 업무 프로세스를 재편한다는 전제하에 구축을 시도하는 것이라는 의미이다.
이를 좀 더 자세히 이야기 해 보자. 사람이 일을 할 때는 꼭 필요했던 일들이 ERP를 도입하게 되면 전혀 필요 없어 지는 경우가 있다. 일례로 경리부서의 직원은 매일매일의 회계전표를 발행하는 것에 많은 시간을 소비하게 된다. 하지만 ERP를 도입하게 된다면 각 해당 부서에서 업무 활동 과정에서 발생하게 되는 모든 회계처리 사항들은 자동으로 반영되어 무전표 시스템이 가능해 지게 된다. 과연 경리직원이 전산시스템이 도입된 후에도 과거처럼 전표 작성 작업을 해야 할 필요가 있을까? 반대로 사람이 일을 할 때는 불가능했던 일들이 ERP를 도입하게 되면 너무도 당연한 것이 되어 업무처리의 깊이가 심화될 수도 있다. ERP의 핵심 개념중의 하나라고 볼 수 있는 계획 기능(APO: Advanced Planning Optimizer)을 보면 충분히 이해가 될 수 있는데 ERP에서는 제품을 생산도 해보기 전에 미리 예측하여 몇 개를 생산해 내야 하는지, 그러기 위해서는 얼마만큼의 생산 자원이 필요하게 되는지 어떤 생산 라인에 과부하가 발생하는지, 이를 해소하기 위해서는 어떠한 정책과 의사결정이 가장 효율적인지 하는 등의 고난도의 업무처리가 가능하게 된다. 이를 만약 사람이 수행하게 된다면 그 정확성은 둘째 치고 아마도 기업이 이미 문을 닫은 이후에나 그 결과가 나올까? 오늘날처럼 초스피드가 요구되는 경영환경에서는 이러한 일들을 사람이 일일이 수행하는 것은 답이 될 수 없다. 그 외에도 사람이 일을 할 때는 필요 없었던 일들이 ERP를 도입하니까 새로 생겨나는 그런 일도 있게 된다.
필자가 무엇을 설명하기 위해서 이렇게 장황하게 예를 들었겠는가? 한마디로 요약하면 과거에 전산화하듯 우리 업무에 맞추어가는 소프트웨어를 도입한다는 생각을 버리고 필요하다면 업무 자체를 혁신해서라도 최적의 프로세스를 만들어내겠다는 것이 우선이라는 말이다. 더 부연하자면 현재 비만한 몸에 맞는 옷을 골라보는 것이 아니라 건강하고 늘씬한 몸에 맞는 옷을 보면서 내 몸을 어떻게 효과적으로 맞출 수 있도록 다이어트 할 것인가가 주라는 말이다. 이말을 다시 뒤집으면 무엇일까? 바로 '업무 프로세스의 혁신=경영혁신'이라는 ERP의 사상에 충실하라는 말이 된다. 그렇다고 교과서적인 ERP개념에 맞춰 가자는 이야기는 아니니까 다음을 계속 읽어보자.

2. ERP도입 목적을 명확히 정립하라.

사실 우리나라에서 ERP에 대하여 소개되고 있는 책자들은 모두가 외국을 기준으로 하고 있다. 게다가 초기 ERP를 도입했던 대규모 기업을 대상으로 정리되었기 때문에 우리나라 중견,중소기업의 실정에서는 거리가 먼 내용도 많다. ERP시스템을 공급하고 있다는 벤더들도 양극화가 되어 있다. 한마디로 과거의 Bookkeeping수준의 업무용 소프트웨어 제품을 시장 조류에 편승(?)하여 이름표만 갈아치운 제품들이 있는 반면에 초기 ERP에 대한 수요를 독점하고 있었던 대규모 기업의 구축 경험에 입각한 거창한 기준을 제시하는 벤더도 있다. 이 경우 최상의 목적을 제시하고 있다는 측면에서는 맞는 말이겠지만 그 기준대로 ERP를 이해하고 도입하려고 할 때 과연 우리나라 중소,중견기업의 몇 %가 수긍할 수 있을까? 그 취지와 목적이 아무리 좋아도 우리가 수용할 수 없는 수준이라면 그림의 떡이 아닌가?
여기에서 이론을 우리의 실정에 맞게 재해석하는 지혜가 필요하게 된다. 가장 최상의 수준은 프로세스 혁신(PI: Process Innovation)이다. 정보시스템은 거짓말을 하지 못한다. Input이 있으면 정의되어 있는 처리절차를 거쳐 Output을 생산해 낸다. 이 말은 정확한 자료가 Input되어야 한다는 말이기도 하다. 이는 쓰레기가 들어가면 그 결과도 그 수준을 벗어나지는 못한다는 말도 된다. 따라서 현행 프로세스의 개선과 통합, 선진 모델의 도입을 통한 경영의 혁신, 사람이 하지 못했던 일들을 정보기술을 통해 고도화함으로써 기업 경쟁력의 획기적 개선을 원한다면 적어도 쓰레기가 정보시스템으로 흘러 들어가는 일은 없어야 한다. 또한 마지막 Output이 기업이 원하는 목적에 부합한다면, 이제까지의 비효율적인 업무 프로세스는 과감히 뜯어 고쳐져야 한다. 이럴때 비로서 ERP는 단순히 소프트웨어라는 차원을 넘어 경영 혁신의 도구이자 유일한 방법으로서의 지위를 획득하게 되며 사람의 보조적 수단이 아니라 그 자체가 부가가치를 창출하는 무기가 되는 것이다.
이 말은 업무가 고도로 분업화되어 있고 프로세스가 복잡한 대기업의 경우에는 백번 맞는 말이다. 그들에게는 소프트웨어 그 자체가 필요한 것이 아니라 혁신,통합된 업무 프로세스, 그리하여 고객의 요구에 신속히 부응할 수 있는 전략체계가 주가 되고 그럴 때 비로서 ERP를 도입한 효과가 있게 된다. 하지만 우리나라 중소기업의 경우를 보자. 중소기업은 업무가 분화되어 있기 보다는 집중되어 있는 구조가 많다. 한 사람이 여러 분야의 일을 처리하고 있는 경우도 다반사이다. 극단적으로 말해서 우리나라 중소기업은 업무를 더 분업화 시켜야지 통합해야 할 단계는 아니다. 또한 대기업들처럼 업무처리 구조가 복잡하지도 않은 편이다. 이런 상황에서 분업화된 업무 프로세스를 통합하고 부서를 통폐합하는 프로세스 혁신이 무슨 의미가 있겠는가? 프로세스와 조직 구조가 비교적 단순하다면 ERP패키지에 반영되어 있는 표준 프로세스를 기반으로 관리체계의 흐름을 개선하고 업무 흐름을 자동화함으로써 일의 주체인 조직원들이 보다 생산적인 직무에 충실할 수 있도록 개선하는 작업이 더 중요하게 되는 것은 너무도 당연하다. 아직 전산화의 경험도 전혀 없는 기업이라면 장부기록 및 문서의 체계를 정립하고 축적된 데이터로 분석과 경영 평가를 하는데 1차적인 목표를 두는 것이 더 현실적인 목표일수도 있다.
결국 한번에 달려가야 더 효과적인지, 몇 단계로 나누어가야 적절한 것인지를 도달하고자 하는 최상의 목표를 기준으로 기업 실정에 맞게 고려해 보아야 한다는 것이다. 세살박이 어린 자식에게 아버지가 입는 양복을 입혀 놓게 되면 몇 걸음 못 가서 옷에 걸려 넘어져 무릎팍 깨지는 수 밖에 별 도리가 없지 않을까?
더구나 프로세스 혁신을 위한 컨설팅 비용은 아직 우리 중소기업에게는 터무니 없이 비싸다. 대기업은 비싼 만큼의 효과가 있기 때문에 이를 지불할 용이가 있을지 모르겠으나 적어도 중소기업의 업무 프로세스에 있어서는 대가만큼의 반대급부는 없다고 볼수도 있다.
물론 모든 중견, 중소기업이 그렇다는 것은 아니다. 개중에는 프로세스 혁신이 필요할 만큼 이미 업무 규모가 방대해지고 효율성이 저하되고 있으며, 대대적인 수술이 없이는 시장에서 살아남을 수 없다는 위기감을 가지고 있는 기업도 많이 보았다. 요지는 각 기업 실정에 맞는 도입의 목적 및 도달하고자 하는 목표가 명확히 설정되어야 한다. 그리고 그 목적을 달성할 수 있는 최적의 솔루션을 찾아야 한다. 그리고 그 솔루션은 적어도 앞에서 설명한 ERP의 사상과 관점을 모두 수용한 솔루션이어야 하며, 최종 목표를 달성해가기 위한 확장성이 보장되어 있어야 한다.

3. 경영층의 적극적 참여가 보장되어야 한다.

ERP도입의 수준이 프로세스 혁신이든, 관리체계의 개선이든지 상관없이 모든 전산 프로젝트의 성공을 위해서는 최고 경영층의 관심과 지원이 필수적이다. 조직 구성원들에게는 단기적으로 보면 전산시스템의 도입은 업무가 늘어나는 것이다. 적응하기 위한 시간도 필요하며, 익숙해 져야 하고 이전의 일 처리 방식을 고쳐야 하는데 이는 사람이 변해야 하는 것이기 때문에 그리 만만한 것은 아니다. 아무리 시스템이 좋아도 안 쓰면 무슨 소용이 있겠는가? 조직 구성원들의 저항을 극복하는 최대의 수단은 역시 경영층이 발벗고 나서는 것이다. 기업에서 상사의 말을 무시할 정도로 용감(?)한 사람은 없다. 이해와 설득, 교육으로 해소되지 않는 경우도 상사, 그것도 최고 경영자의 말 한마디면 만사 OK이다.
만약에 프로세스 혁신 차원에서 ERP를 도입한다면 경영층의 적극적 참여는 필수 불가결한 요구사항 이다. 그 이유는 이미 잘 알고 있으리라 생각되므로 더 이상의 언급은 않도록 하겠다.

4. 패키지에 대한 편협한 시각을 버려라.

ERP도입과 관련한 관계자들을 만나보면 거의 보편적으로 물어오는 질문이 있다. '패키지는 우리 업무하고는 맞지 않는다. 커스터마이징은 어디까지 가능한가?' 혹은 '패키지가 뭐이리 비싸?'와 같은 유형의 반응이다. 심지어는 요즘은 거의 없어진 것 같지만 '도입하면 소스코드는 제공해 줄 수 있는가' 식의 반응들이다. 이는 다 과거 수주개발식의 전산화에 길들여져 있는 선입관들 때문이다.
이제는 이런 선입관들은 깨끗하게 버리는 것이 필요하다. 한번 생각해 보자. 과거에 우리 입맛에 맞게 수주개발을 해서 그 결과에 얼마만큼 만족했나? 혹시 얼마 못 가서 업무가 변하게 되어 용도 폐기하거나, 시스템을 수시로 커스터마이징해야 하거나, 수많은 개발인력을 거느리고 유지하기 위하여 시간을 보내지 않았는가? 더구나 오랜 기간동안 개발하다 결국 실패하게 된 경우는 없었는가? 솔직히 말해 기업내의 전산인력들이 개발 전문업체 수준의 IT를 확보할 수 있을까? 개발 전문업체 들은 그 자체가 직업이고 그일 밖에 할 것이 없지만, 기업내의 전산인력들은 개발도 해야 하고 교육도 해야 하고, 운영상의 소소한 장애까지 모두 처리해 주어야 하는 등 연구 개발을 위한 충분한 시간과 여유가 없다. 게다가 정보기술은 자고 나면 변해 있을 정도로 그 진화의 속도가 빠르다. 소스코드를 제공해 주느냐는 질문은 자체적으로 유지보수를 하겠다는 의지인데, 오늘날에는 자체 인력을 써서 유지보수 하느니 공급업체와 유지보수 계약을 체결하는 것이 더 경제적이다.
더욱 중요한 것은 ERP는 지금 있는 그대로를 전산화하는 소프트웨어가 아님을 앞에서 누누이 강조했다. 업무 처리 목적에 위배되지 않는다면 패키지에 반영되어 있는 선진 프로세스에 맞추어 가는 것이 곧 조직 내 업무 프로세스의 개선 효과를 증폭시켜 준다. 좋은 패키지는 이미 수많은 기업의 업무 처리 프로세스를 분석하고 그 결과에 기초해서 소프트웨어로 반영할 수 있는 최적의 Best Practice를 제공하고 있기 때문이다.
앞으로 업무용 소프트웨어는 그 규모가 커지고 복잡해 질수록 패키지로 갈 수 밖에 없다. ERP를 도입하고도 그에 상응하는 효과를 보지 못하는 이유중의 하나가 바로 패키지에 반영되어 있는 프로세스를 필요 이상으로 훼손하기 때문이라는 사실도 명심해야 한다. 그렇다고 패키지가 만능이라는 말은 아니지만, 아무튼 현 시점에서 선택할 수 있는 가장 최선의 대안임은 분명하다.

5. 전산인력의 위상은 변화되어야 한다.

오늘날에는 경쟁력이 확보되지 않으면 도태될 수 밖에 없다. 위에서도 언급했지만 소프트웨어 개발과 관련해서도 이 명제는 유효하다. 현재 전세계적으로 전산 시스템 운영과 관련한 Outsourcing바람이 거센 이유가 여기에 있다. 기업은 본업에 더 충실해야 하고 부수적인 영역의 일들은 보다 경쟁력 있는 전문가 집단에 일임하는 것이 여러 가지 측면에서 더 효과적이라는 말이다. 따라서 기업내의 전산 조직의 위상과 역할도 이러한 변화를 한번쯤 고려해야 된다고 생각된다. 이제 기업의 전산요원들은 일일이 구성원들에게 고기를 잡아줄 것이 아니라 고기 잡는 법을 가르치는 방향으로 전환해야 한다. 그것이 이제까지 그 분야에서 축적한 경험과 기술, 그리고 잠재력을 충분히 활용하게 되어 결과적으로 조직에서 없어서는 안 되는 생산적인 역할을 수행하게 되는 것이고 기업의 이익창출에 기여하게 되는 길이다. 더구나 ERP와 같이 방대한 시스템들은 초기 구축도 중요하지만 이의 효과적인 활용을 위한 다양한 지원 및 교육 활동과 향후의 정보전략 계획의 수립 등이 그 무엇보다도 중요하다고 볼 때 ERP를 도입하면서 기존의 전산조직을 어떻게 활용해야 할지를 신중히 생각해 보아야 한다.

6. 과거의 실패에 연연해 하지 말라.

ERP도입과 관련하여 많은 사람들이 주저하는 또 하나의 요소는 과거 전산화 실패의 경험이다. 앞에서도 언급했듯이 ERP시스템은 그 결과를 도입하는 순간에 100% 확신할 수는 없다. 따라서 미래의 불확실성에 대한 부분이 중요한 결정을 지연시키는 요인으로 작용하기도 하는데 이는 부질없는 고민이다. 오히려 실패의 쓰라린 경험이 ERP를 도입하면서 또 다른 실패의 가능성을 줄여 주는 순기능으로서 작용할 수 있도록 능동적으로 생각해야 한다. '구더기 무서워 장 못 담그랴!' ERP 시스템 구축은 필자가 생각할 때 해도 되고 안 해도 되는 선택 사항이 아니라 꼭 해야 하는, 그것도 빠르면 빠를수록 이로운 투자다.
더구나 앞에서 설명해 온 내용에 동의한다면, 과거 전산 시스템 구축과는 180도 다른 시각과 관점에서 출발하게 되므로 과거와 똑같은 실패를 되풀이 하지 않을까 하는 걱정은 접어도 된다. ERP는 과거 전산화의 문제점을 반성하는 과정에서 나온 것이기도 하다. 아직도 실패에 대한 경험 때문에 부담감이 크다면 아직 과거의 관점을 벗어나지 못한 것이 아닐까?

7. 내용도 보기 전에 비용부터 고민하지 말라.

눈에 보이지 않는 지식 상품은 그 가치를 가격으로 가늠해 보기가 상당히 힘든 상품임에는 틀림없다. 텔레비전이나 냉장고를 사고 팔듯이 가격을 정할 수도 없는 노릇이다. 소프트웨어는, 예를 들어 같은 회계시스템이라고 하더라도 각각의 제품마다, 또 그 시스템이 내장하고 있는 기능에 따라서 그 가격이 천차만별이고 그 폭도 상당히 크다. 적게는 몇만 원대부터 많게는 수천만 원대에 이르기도 하고 수억 원이 될 수도 있는 게 소프트웨어이다. 그런데 아직도 우리 기업에서는 소프트웨어의 가격을 매길 때 이런 지식 상품으로서의 특성을 전혀 고려하지 못하고 있는 듯 하다. 지식상품의 가격은 그것이 기업에 가져 다 줄 수 있는 효용가치에 의하여 정해진다. 따라서 그 실체나 내용을 검토해 보기 전에는 몇 만원짜리가 비싼 건지, 수천만원짜리가 싼 건지 판단을 할 수가 없다.
회계시스템을 수만 원에 샀다고 저렴하게 도입했다고 할 수 있을까? 그 소프트웨어가 현업에서 전혀 사용하지 못하고 있다면 저렴한 것이 아니라 비싸게 도입한 것이 될 것이고, 반대로 수천만 원짜리 회계시스템을 도입해서 그 이상의 효과를 보고 있다면 그것이 바로 저렴한 것이 되는 것이다.
솔루션을 검토해 보기도 전에 가격이나 예산에 너무 연연하다 보면 정말 자기 기업에서 추구하는 목적에 부합하는 효과적인 솔루션을 검토조차 못해 보게 될 수도 있다. 만약 예산은 생각보다 더 들더라도 우리 기업에 가장 적합하겠다는 판단이 들고 그 이상의 효과가 있겠다는 판단이 든다면 비용이 좀 더 추가된다고 해서 손해 보는 것은 아니지 않는가? 오히려 제한된 예산에 맞추어 도입하려다가 도입 목표에 미달되고 효과가 불충분하다면 바로 그것이 손해인 것이다.

8. 사례는 참조만 하라.

도입 관계자들과 상담하다 보면 많이 듣는 질문이 한가지 더 있다. 바로 '어느 기업에서 쓰고 있나요. 우리와 같은 업계를 한군데 소개해 주시죠'라는 유형의 질문이다.
물론 많은 사이트에서 성공적으로 운영이 되고 있는 제품이 우리 기업에서도 성공할 확률이 높다는 것은 전문지식이 없어도 상식적으로 이해 될 수 있는 말이다. 하지만 여기에도 꼭 경계해야 할 요소가 없는 것은 아니다.
가끔 외국의 정보통신 관련 잡지를 보다 보면 ERP와 관련하여 대표적인 솔루션 제공업체의 제품을 도입한 기업들의 180도 다른 상반된 견해들이 대비되어 기사화 되어 있는 내용을 볼 수 있다. 한쪽은 거의 찬양에 가까운 예찬론을 펼치지만, 그 반대편에서는 거의 적대감에 가까운 비난을 서슴지 않고 있음을 볼 수가 있는데, 이는 무엇을 말해 주고 있는 것인가? 동일한 솔루션도 성공의 가능성과 실패의 가능성을 동시에 가지고 있다는 것이다. 이는 ERP 구축의 성공이 소프트웨어의 성능만으로 판단되어 지는 것도 아니고, 많은 기업에서 쓰고 있다고 해서 우리도 성공할 것이란 보장을 해 줄 수도 없다는 것이다. ERP시스템 구축의 성패 여부는 그 책임이 공급사, 도입사 모두에게 똑같이 존재하며, 그 구축 과정에서 있게 되는 수많은 변수와 이에 대한 대응 및 처리 능력에 따라 다양한 성패의 인자들이 산재 되어 있는 아주 복잡하고 섬세한 공정이다. 우리가 자동차를 살 때는 그 모델을 직접 사용하고 있는 주변 사람들의 평가가 비교적 정확도를 가지고 있게 되고, 본인이 평가해도 그 결과가 크게 달라지지는 않는다. 하지만 ERP와 같은 섬세한 지식 상품은 전혀 그렇지 않다. 똑같은 솔루션을 가지고 어떤 기업은 성공하기도 하고 또 다른 기업은 실패하기도 하는 것이다.
ERP도입 관계자들이 소위 '레퍼런스 사이트'에 관심을 집중하게 되는 또 다른 요인은 도대체 이 솔루션이 우리 기업에 도입되어 과연 성공할 수 있을 것이지, 아니면 실패할 것인지 예측하거나 평가해 보는 것이 힘들기 때문이다. 내가 확신을 할 수가 없고 도입하기 전에 평가를 해보기가 어렵기 때문에 사실은 허점이 더 많은 구태의연한 방식으로 시스템 평가를 해보고 싶은 것이다.
가장 좋은 방법은 스스로가 평가할 수 있는 안목을 가져야 하며 한번 선택하면 성공을 위해 모든 노력을 경주하는 자세를 견지하는 것이다. 그 정도의 분별력이 없다면 이후 도입 과정에 있어서 도출되게 되는 여러가지 난관들을 자력으로 돌파할 힘도 자연히 약할 수밖에 없고 따라서 그만큼 실패할 가능성만 커지게 된다. 만약 다른 기업의 사례를 보게 되더라도 완성물을 보기보다는 그 완성물을 얻기까지 그들이 어떠한 시행착오와 좌절들을 겪어 왔는지에 더 주목하라. 그들이 누리는 성공의 열매는 도입 과정에서 맺어진 결실이지 어느날 갑자기 하늘에서 뚝 떨어진 것이 아니기 때문이다. 똑같은 씨를 뿌려도 그 수확량은 다 제각각 임을 명심하자. 대부분 사이트 도입 사례를 보러 가게 되면 피상적으로 그들이 설명해 주는 데로만 듣고 온다. 그러다 보니 그렇게 몇 개 업체 보고 나면 그 다음은 뭐가 뭔지 헷갈리기 시작한다. 그래서 각각의 솔루션에 대하여 좀 더 분별력이 생기기 보다는 사례방문을 하기 전보다 더 애매모호해진다는 말을 많이 듣는다. 타 기업의 구축 사례를 우리 조직의 관점에서 비교, 분석해 보기 위해서라도 치밀한 준비가 필요하다.

9. 숲을 보아야지 나무만 쳐다보지 말라.

ERP시스템의 특징중의 하나가 프로세스의 횡적 통합이라고 한다. 이는 과거의 전산시스템이 단위 업무별로 내포되어 있는 기능 중심으로 만들어진 업무단위(혹은 태스크 단위)의 수직적인 시스템인 반면에 ERP는 이를 단위 업무중심으로 보는 것이 아니라 프로세스의 흐름으로 이해하고 구성되어 있다는 말이다. 말이 좀 어려운데 아래의 <그림 2>를 참조하여 설명해 보겠다
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위의 그림을 보면 영업과정에서 수주를 받게 되는 프로세스가 상당히 많은 부분업무 및 부서들과 연관이 되어 있음을 볼 수 있다. 과거에는 소프트웨어를 개발할 때 각 부서별의 시스템을 만들기 때문에 예로 든 수주처리 프로세스와 관련하여 다양한 부서와 복수개의 업무들과의 횡적 통합을 고려한다는 것이 불가능했기 때문에 개별단위 업무 시스템이 될 수밖에 없었으며, 각 모듈간의 통합성도 미약했지만 ERP시스템은 그 기본 사상이 하나의 행위가 흘러가면서 서로 연계 통합되는 전체 업무의 영역을 하나의 프로세스라 규정하고 이의 최적화를 추구하기 때문에 모든 시스템의 기능이 독립적으로 분산되어 있는 것이 아니라 횡적으로 강한 통합을 이루고 있다. 이렇게 ERP시스템은 각각의 의미 없는 개별기능의 나열을 잡아내는 시스템이 아니라 이를 상호간에 통합하고 재배치하는 특성을 띠기 때문에 개별기능을 비교 검토하는 것은 별 의미가 없게 되며, 이러한 개별기능이 통합되어 나타나는 프로세스의 최적화 여부가 중요한 요인이 된다.
그러나 아직까지도 이러한 개념과 설계사상에 익숙하지 못한 검토자들은 각각의 기능이 어떠한지에 초점을 맞추어 시스템을 분석하는 경향이 강한 것이 사실이다. ERP시스템에서 각각의 개별기능은 아무 의미가 없다. 이는 분업화된 기업 조직에서 각각의 단위 업무가 전체적으로 연결되지 않는다면 그 자체로는 아무런 의미가 없다는 것과 동일한 관점이다.
이렇게 과거의 관점 그대로 숲을 보기 보다는 나무에 집착하는 검토 방식은 ERP를 검토하는 것이 아니라 과거와 유사한 좀 더 기능이 개선된 소프트웨어를 검토하는 것과 다를 게 없게 된다. ERP를 도입하면서 필요하다면 업무까지도 뜯어고치겠다는 결심이 필수적인 요소라고 볼 때, 이러한 방식으로는 최적의 솔루션을 판단해 보려고 할 때 옥석을 가리기는 요원해진다. 전체 업무처리의 관점에서 볼 때 지장을 초래하지 않는 개별 나무들이라면 소프트웨어를 뜯어 고치려 하지 말고 업무를 시스템에 맞추는 것이 훨씬 경제적이며 효과도 크게 됨을 이해해야 한다.

10. 확실한 솔루션과 풍부한 경험 있는 파트너의 선택이 중요하다.

오늘날 ERP시스템은 과거와 같이 개발 전문가들이 만들 수가 없다. 그들은 전산 전문가이지 업무 전문가는 아니기 때문에 기업 현장의 업무 프로세스를 이해하고 이를 최적화하는 대안을 줄 능력은 없기 때문이다. 뿐만 아니라 ERP시스템은 과거의 업무시스템과 비교한다면 그 깊이와 방대함과 섬세함에 있어서 비교할 수 조차 없다. 따라서 단순히 소프트웨어 코딩 능력만 가지고는 ERP와 같은 방대한 솔루션을 만들 수는 없다.
나아가 ERP시스템에 있어서 파트너쉽은 대단히 중요하다고 말할 수 있다. 기업의 업무 프로세스는 고정되어 있는 것이 아니라 항상 진화하게 된다. 이에 따라 기 구축된 ERP시스템도 그러한 진화에 발 맞추어 지속적으로 개선되어 나가야 한다. 도입하고 1,2년 후 다른 시스템으로 또 교체할 생각이라면 모르겠지만 기업 경영의 전략적 수단으로서 ERP를 구축했다면 장기적 안목에서 파트너의 선택이 솔루션의 선택만큼이나 중요한 성공요인이 된다. 또한 파트너가 보유한 경험과 기술, 업무 노하우가 풍부하여 ERP 구축과 운영과정에서 많은 도움과 아이디어를 원활하게 공급 받을 수 있다면 성공의 가능성은 그만큼 높아지게 된다.

자료출처 : 관련 사이트

 

http://www.emaxit.co.kr

2017/08/22 16:53 2017/08/22 16:53
posted by IT솔루션컨설턴트

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